Hay una frase que se repite en las salas de juntas y en los gabinetes ministeriales con la misma frecuencia con que se invoca en los vestuarios: “necesitamos cambiar la estrategia”. Es el recurso retórico favorito de quien no quiere admitir que el problema no está en el plan, sino en la ejecución. Y es también, paradójicamente, la forma más segura de garantizar el fracaso.
Juan Carlos Zuleta Acevedo lo plantea con claridad en su columna reciente: los resultados sostenibles, tanto en el deporte como en la empresa, no provienen de la renovación constante del libreto, sino de la ejecución disciplinada de una idea con consistencia. La observación parece trivial hasta que uno mira alrededor y constata cuántas organizaciones —privadas y públicas— caen en la trampa del cambio perpetuo.
El fenómeno tiene nombre en la literatura gerencial: strategic drift. No es exactamente la ausencia de estrategia, sino su reemplazo compulsivo cada vez que los primeros obstáculos aparecen. El resultado es predecible: equipos desconcertados, recursos dispersos, pérdida de legitimidad interna. Y al final, la sensación de que nada funciona porque, en efecto, nada se sostiene el tiempo suficiente para funcionar.
En Colombia hemos visto esta dinámica repetirse en políticas públicas con una regularidad casi cómica. Reformas educativas que no alcanzan a implementarse antes de ser sustituidas por la siguiente administración. Planes de seguridad que cambian de enfoque cada año. Estrategias de desarrollo rural que nunca llegan a la cosecha porque el ministro de turno prefiere sembrar su propia semilla. El problema no es que las ideas sean malas; es que ninguna recibe el tiempo ni los recursos necesarios para demostrar si funciona o no.
La tentación del cambio perpetuo tiene, además, un atractivo político irresistible: permite eludir la rendición de cuentas. Si cada gobierno, cada director, cada entrenador llega con su propio manual, nadie es responsable de los resultados del anterior. Y si las cosas salen mal, siempre queda la excusa de que “heredamos un desastre”. Es una forma elegante de institucionalizar la irresponsabilidad.
Lo que Zuleta señala —y que conviene subrayar— es que la consistencia no es sinónimo de rigidez. Ejecutar bien una estrategia implica ajustes tácticos, correcciones de rumbo, aprendizaje iterativo. Pero esos ajustes ocurren dentro de un marco estable, no mediante el abandono del marco cada vez que aparece una dificultad. La diferencia es crucial: una cosa es adaptar el plan, otra es cambiarlo por completo cada semestre.
En el sector privado, las empresas que logran sostenerse en el tiempo suelen compartir esta característica: tienen una identidad estratégica clara y la defienden incluso cuando el mercado las presiona. No significa que sean inflexibles; significa que saben quiénes son y qué no están dispuestas a sacrificar. En el sector público, esa claridad es aún más necesaria, porque las políticas requieren años —a veces décadas— para mostrar resultados.
El autogol de la estrategia, entonces, no es tener una mala estrategia. Es no tener ninguna, o tener tantas que al final equivalen a lo mismo. Y eso, en una democracia donde los ciclos electorales incentivan el cortoplacismo, es un riesgo permanente. Tal vez la pregunta no sea tanto qué estrategia necesitamos, sino si estamos dispuestos a sostenerla el tiempo suficiente para saber si funciona.